松柏企管研習中心

什麼是「管理」？還記得二十幾年前考企研所時，為了這個根本的定義背了許多學者專家的觀點，卻由於少了實務經驗，總覺得似懂非懂的；有的講法很簡化，例如＂群策群力，以竟事功＂、＂透過他人以實現組織目標的活動與手段＂，複雜一些的則定義成＂為有效運用資源以達成組織目標，而採行的一系列活動及方法(計劃、組織、領導、協調與控制)＂，甚至為此還有學者寫了一本書來談「管理是什麼」(hat Management Is，瓊安．瑪格瑞塔著，天下文化出版社)。

「經營管理」一詞常被連著使用，一如「教育訓練」也被視為一個詞一樣，其實「經營」跟「管理」是兩件事(但並非獨立事件，而是具有動態的連結關係)，而「教育」跟「訓練」同樣是兩件事(較偏為獨立事件，教育著重於觀念影響，訓練則偏於技能學習)。有人借用杜拉克區分效率(efficiency)和效能(effect)的差異，把經營(效能)視為「做對的事」(Do the right thing )，管理(效率)則是「把事情做對」(Do the thing right)，簡言之，「經營」是指出企業未來要走的方向(從未來看現在)，「管理」則是確保企業依循未來的方向前進(實現未來)。

在此，個人依著過去的實務經驗，將企業的經營管理區分為「經營」、「管人」(領導)、「理事」(治理事務，營運流程)，亦即企業要關注的不外乎三件事：做什麼、誰來做、如何做。

1.做什麼：願景策略
在「產業大滅絕、競爭大未來」的劃時代裡，您的企業將何去何從？未來的五年、十年，您想要將您的企業帶向何方？您是否已找到了企業的競爭舞台，並準備帶領經營團隊一起迎向未來的挑戰呢？。
台灣半導體之父張忠謀先生指出「成功企業必須有三大基石：願景、策略、價值觀」，然而根據調查，除了中大型的公司以外，多數的企業對於未來並未有明確的願景及策略。即使部份企業會在年底時會訂定所謂的「年度方針及目標」(多數仍未能與願景、策略做具體連結)，然而在忙亂的企業活動執行中，那些計劃書早已鎖在「雲深不知處」的檔案櫃裡，於是，「忙→盲→茫」的三部曲竟成為企業競爭力衰退、面臨生死存亡的吹魂曲：忙碌於日常工作，看不見趨勢變化或是看到異常也無動於衷、假裝看不到，漸漸的對於未來也就茫茫然不知何去何從了。
「方向不對，努力白費」，因此，企業如何有效凝聚團隊經營共識、建立公司之中長期願景、策略與目標，進而強化企業核心競爭能力，提升組織資源之運用效益，是面對競爭大未來的首要之務。

2.誰來做：組織運作
確認企業未來的方向後，再來不外乎是「找到正確的人」去做「適當的事(Do the right thing)，並且「把它做好(Do the thing right)」；而不論是做對的事(經營策略)或把事情做對(營運管理)，我們都需要的倚賴「人」去執行，也因此許多經營者心中常感概－「企業經營最大的瓶頸是人的問題」。
一個沒有競爭力的企業往往是缺乏執行力的公司，而執行力的問題說穿了還是人的問題；企業的領導者若未能重視此一議題，諸多的作為不是事倍功半就是徒勞無功，更遑論進行所謂的組織變革了。而影響企業組織運作效能最大的問題莫過於經營團隊的建立與運作，這也是人們經常提到「瓶頸多在瓶口上」的原因。
因此，企業唯有有效凝聚經營團隊的共識、激發團隊合作的活力，進而減少組織間溝通障礙與衝突問題，活化組織運作的動能，才能避免因組織僵化而成為被環境淘汰的恐龍。

3.如何做：營運流程
企業存在的目的在於「賺錢」，而企業利潤的來源是「收入」減去「成本」，因此創造利潤的法門不外乎「開源(經營策略)」與「節流(營運管理)」兩種。「開源」必須靠創造更多的銷售(量)或增加產品的附加價值(毛利)，「節流」則是要減少每一項不必要的浪費(降低成本)或增加各項支出的效益(價值創造)。
在競爭激烈的今日，企業的經營策略決定了未來的興亡(長期)，而營運管理則是決定當前的盈虧(短中期)；經營策略要靠創新佈局(做對的事情)，而營運管理則是要能讓事情被正確且有效率的執行(把事情做對)。由於經營環境的變化是持續的，因此企業營運流程的運作效率及效能(營運績效)必須進行追蹤與檢討；也唯有落實持續改善的企業，才能建構永續經營的核心競爭能力。
因此，企業要獲利，務必推動營運流程的合理化、建構持續改善的運作模式，以提昇組織資源之運用效益，並有效解決企業經營之問題。